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    無論是歐萊雅收購小護(hù)士、羽西，還是強(qiáng)生并購大寶，并購方都試圖通過并購來構(gòu)建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。小護(hù)士擁有大量低端市場份額和龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，羽西是中國元素品牌的代表，大寶也是老牌的大眾護(hù)膚品領(lǐng)導(dǎo)品牌，這些優(yōu)勢正是歐萊雅和強(qiáng)生公司迫切需要而又短期內(nèi)無法實現(xiàn)的，正所謂“缺什么補什么”，跨國企業(yè)對通過并購想要得到的東西看得很準(zhǔn)。
    通常情況下，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力相比，企業(yè)并購具有時效更快、可得性高和成本更低等特點。有時候，從事收購的企業(yè)比目標(biāo)企業(yè)更懂得它擁有的某項資產(chǎn)的實際價值，這就使得并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠以較低成本實現(xiàn)更高價值回報。
    在Solar公司進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)階段之后，雙飛公司與美國一家風(fēng)投公司共同競價，最終讓Solar公司從2000萬美元的掛牌出售價降至800萬美元，雙飛最終如愿“抱得美人歸”，不僅保存了苦心經(jīng)營的海外市場，而且比同樣的投資回收成本時間縮短了兩倍；在外界看來，安尚秀品牌的價值體現(xiàn)在成熟的百貨店網(wǎng)點，但是美植集團(tuán)看到其背后更多的是其體驗式營銷、“藝術(shù)品”品牌氣質(zhì)和整體形象方面的優(yōu)勢，在安尚秀和美植集團(tuán)正式實現(xiàn)戰(zhàn)略合作之后，美植旗下的泉潤、植美村、秀吉等多個品牌的綜合競爭實力得到有效的提升，這也是一次價值被深度開發(fā)的戰(zhàn)略合作案例。
    然而，當(dāng)并購企業(yè)沒有搞清楚自己想要什么，或者目標(biāo)企業(yè)并沒有自己真正想要的東西，那么投資不僅不能帶來更多盈利，而且有可能成為新的負(fù)擔(dān)。具有145年歷史的孔鳳春品牌由于沒有及時進(jìn)行市場體制改革，其市場份額和影響力降至最低，2004年廣東飄影集團(tuán)收購了杭州孔鳳春，然而經(jīng)過一系列的改制、重組、磨合，孔鳳春依然處于品牌恢復(fù)期，重塑“孔鳳春”，使其獲得新的號召力已經(jīng)成為集團(tuán)新的壓力；1998年，擁有60多年歷史的金芭蕾品牌走進(jìn)低谷，2004年1月，梁氏集團(tuán)和廣西紅日正式控股南京金芭蕾化妝品有限公司，盡管索芙特也制定了“三階段”戰(zhàn)略規(guī)劃重塑“芭蕾”品牌形象，逐步喚回消費者對“芭蕾”的品牌記憶，拓展金芭蕾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并逐步向高科技化妝品產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移，然而“芭蕾”依舊只是偏安長江以南部分市場的區(qū)域品牌。
    并購或者戰(zhàn)略聯(lián)盟固然離不開議價和資金，但是最核心的還是并購為企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力提升帶來什么。即使寶潔為了并購吉列公司付出了幾百億美元的天價，但是寶潔卻獲得了男士護(hù)理品市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，這種成功源自寶潔得到了他想要的；即使一個企業(yè)只花了幾百萬人民幣收購了一個失去市場號召力和核心競爭力的品牌，最終可能只?？捎玫膸讞l流水線和堆貨的倉庫，得不到自己想要的并購注定會失敗。