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　　曾幾何時(shí)，依靠吸納加盟方式進(jìn)行擴(kuò)張成為多數(shù)連鎖藥店選擇的共同道路。而事實(shí)上，這一形式也確實(shí)給加盟合作雙方帶來了實(shí)實(shí)在在的好處：無論是“千樹萬樹梨花開”的迅速成長和熱鬧景象，還是連鎖公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力的提高；無論是開店的低成本、高速度，還是連鎖品牌影響力的提升——今天多數(shù)連鎖藥店都曾經(jīng)或仍受惠于其帶來的成長推力。
　　然而，繼2005年3月大幅提高加盟門檻后，北京金象大藥房連鎖有限公司董事長徐軍近日在公開場合宣布，2006年的經(jīng)營重點(diǎn)將轉(zhuǎn)為直營；而嘉事堂藥業(yè)連鎖有限公司副總經(jīng)理王英也表示，現(xiàn)已擁有250多家直營店的嘉事堂，仍將“矢志不渝”地把重心放在直營店上。無獨(dú)有偶，湖南老百姓大藥房有限公司總裁助理兼品牌推廣部部長鄺躍喜近日表達(dá)了“老百姓”未來主攻“直營”的決心；而成立伊始曾明確定位加盟連鎖的上海九州通大藥房連鎖有限公司，也在悄悄盤算擴(kuò)大直營比例……種種跡象顯示，2006年，連鎖藥店將掀起一股直營旋風(fēng)。
　　究竟是什么使得眾多藥品零售業(yè)主們不約而同地“易幟”呢？

　　 1、“加盟雙方誰也不信任誰”

　　2005年5月，沈陽一家加盟藥店突然神秘失蹤，聞?dòng)嵍鴣淼膸资┴浬桃獋鶡o門，便將“矛頭”直指其“上司”——連鎖公司，令連鎖公司措手不及。雖經(jīng)近一個(gè)月的尋找，但仍不見加盟藥店的負(fù)責(zé)人行蹤，最終連鎖公司不得不為幾十萬元的貨款“埋單”。
　　東北大藥房的98家門店中曾經(jīng)有70多家加盟店?！霸诒O(jiān)管加盟店方面，我們花費(fèi)了大量精力?！睎|北大藥房一位負(fù)責(zé)人透露，在熟悉游戲規(guī)則后，不少加盟店私自組織貨源，自謀私利，有的甚至干脆另起爐灶。結(jié)果情況越來越糟，連鎖公司最后不得不“砍”掉加盟店。
　　據(jù)了解，此類事件屢見不鮮，而連鎖公司為此承擔(dān)的金錢損失或許是“有數(shù)”的，但名譽(yù)損失卻是無法計(jì)算的。一位連鎖藥店的負(fù)責(zé)人說，在目前的法律及市場環(huán)境中，加盟帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)就像定時(shí)炸彈一樣令人猝不及防，這種合作形式令各連鎖公司，也令加盟藥店又愛又恨。
　　“現(xiàn)在看來，雙方誰也不信任誰?！鄙虾Ｊ辛魍ń?jīng)濟(jì)研究所醫(yī)藥流通研究中心主任代航說，“盡管我們有‘六統(tǒng)一’，但從連鎖公司總部的角度來說，擔(dān)心的問題很多，其中最害怕的是加盟店一旦出現(xiàn)問題或事故對(duì)品牌造成傷害；而對(duì)加盟門店而言，總部一夜之間的‘蒸發(fā)’更加可怕，武漢的春天大藥房收取加盟費(fèi)后不見其蹤就是佐證?！?
　　代航所說的“六統(tǒng)一”指國家為確保藥品質(zhì)量而對(duì)藥品連鎖企業(yè)提出的要求，包括統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范?！暗聦?shí)上，由于雙方是契約式服務(wù)關(guān)系，‘統(tǒng)一’下的‘兵變’還是屢見不鮮?！贝浇忉?，根據(jù)我國特許連鎖經(jīng)營的有關(guān)法律規(guī)定，加盟店在財(cái)產(chǎn)和法律上是獨(dú)立的，但在經(jīng)營上要執(zhí)行連鎖總部的規(guī)定，也就是說加盟方只擁有所有權(quán)，沒有經(jīng)營權(quán)。
　　與此同時(shí)，由于我國藥品連鎖經(jīng)營起步較晚，市場變數(shù)又很多，即便是一些國內(nèi)著名的藥品連鎖企業(yè)，都很難說自己已經(jīng)形成了一套能夠贏利的連鎖經(jīng)營模式或制度，某些連鎖總部對(duì)于構(gòu)成經(jīng)營制度和贏利模式的業(yè)態(tài)劃分和定位等問題甚至尚未形成基本共識(shí)，因而當(dāng)各加盟門店在面臨一些實(shí)際問題，又無法得到連鎖總部的制度性解決時(shí)，必然會(huì)感到不滿甚至失望。而在代航看來，這是近年來加盟店與連鎖總部產(chǎn)生矛盾，一些有創(chuàng)見、有獨(dú)特經(jīng)營個(gè)性的加盟店最終自營發(fā)展、脫離盟主的根本原因。
　　中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長朱長浩也把雙方合作不成功的原因歸結(jié)于各自信用的缺失，“在我看來，信用問題是加盟屢屢出現(xiàn)問題的一個(gè)重要原因，雙方都不能互相信任，合作還怎么進(jìn)行？”

　　2、“物流能力低下加劇雙方矛盾”

　　毫無疑問，不論是加盟還是直營，連鎖業(yè)態(tài)的成敗相當(dāng)大程度上取決于其物流配送能力的高低。而當(dāng)連鎖的版圖已經(jīng)不滿足于行政或經(jīng)濟(jì)區(qū)域內(nèi)，跨區(qū)域連鎖成為下一步的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，物流能力往往會(huì)讓雄心勃勃的企業(yè)逡巡躊躇起來。
　　“區(qū)域連鎖好做，跨區(qū)連鎖風(fēng)險(xiǎn)很大的說法，很大程度上緣于物流的限制”。代航透露，“長三角的華氏大藥房、四川的桐君閣、江西的開心人、廣東的一致等連鎖企業(yè)經(jīng)營的成功，物流配送輻射半徑較長和反應(yīng)快速功不可沒。換言之，當(dāng)需要迅速補(bǔ)貨或根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整時(shí)，物流配送跟不上，擅自增加進(jìn)貨渠道就不可避免，而這種違背‘統(tǒng)一配送’的行為也必然加劇加盟店與連鎖總部的矛盾?！?
　　連續(xù)兩年穩(wěn)坐中國藥品零售領(lǐng)域銷售額頭把交椅的湖南老百姓大藥房，從2004年到2005年投入最多精力做的一件事就是建立物流中心。2005年初，占地面積2.6萬平方米的豐沃達(dá)倉儲(chǔ)物流中心正式營業(yè)。目前，業(yè)內(nèi)對(duì)于“豐沃達(dá)”物流系統(tǒng)的看法并不一致，較有代表性的一種觀點(diǎn)是，盡管其擁有老百姓大藥房湖南公司采購配送業(yè)務(wù)的身份，但與連鎖公司在業(yè)務(wù)往來的融合方面仍不盡如人意，而先進(jìn)的醫(yī)藥物流管理觀念、物流人才的引進(jìn)都需要強(qiáng)化。此外，物流系統(tǒng)能否實(shí)現(xiàn)高效還有一個(gè)最基礎(chǔ)的工作要做，就是對(duì)不同商品的特性進(jìn)行深入分析，之后科學(xué)歸類。盡管如此，業(yè)內(nèi)仍有不少人士認(rèn)為，不管最終結(jié)果如何，“豐沃達(dá)”的成立在連鎖藥店發(fā)展過程中都將成為一個(gè)“突圍”的標(biāo)志性事件。
　　而據(jù)朱長浩介紹，在迅速擴(kuò)張的同時(shí)，美國四大連鎖藥店巨頭最先做的事就是籌建物流配送中心。Walgreens公司的負(fù)責(zé)人就曾指出：“如果你的目標(biāo)是增加每個(gè)單店的商品品種數(shù)量以及加快其更新速度，那么提高物流的效率是必須的?！?

　　3、“直營和加盟沒有高下之分”

　　對(duì)眾多藥品零售企業(yè)而言，海王星辰全國千家的直營門店無疑是一個(gè)“誘惑”。多年來，堅(jiān)持開直營店，不做加盟一直是海王星辰的一貫原則。
　　就在不少藥店盤算加盟還是直營的時(shí)候，徐軍對(duì)于金象的直營“回歸”信心十足，“我們一直都想開直營店，但是以前礙于政策所限，開店難度很大。前年北京開辦藥店政策放開后我們就逐步加大了直營的力度”。此時(shí)，距離金象拋出優(yōu)厚的特許加盟條件——“免收加盟金、送計(jì)算機(jī)軟件、送門店改造費(fèi)5萬元、免費(fèi)培訓(xùn)員工”時(shí)隔不到兩年，而金象在北京的‘龍頭老大’地位與這兩年的大力發(fā)展加盟關(guān)系密切。所以徐軍也承認(rèn)，藥品行業(yè)還是很適合發(fā)展加盟連鎖的，由于藥品相對(duì)規(guī)范、規(guī)格也較統(tǒng)一，加盟給企業(yè)帶來的實(shí)惠立竿見影。
　　但是，徐軍也坦陳，對(duì)目前的金象而言，隨著門店的增多，加盟店的管理難度明顯加大。自采行為的出現(xiàn)可能出于各種各樣的考慮，但是一旦出現(xiàn)藥品質(zhì)量問題，對(duì)品牌的傷害難以估量。在企業(yè)越做越大的時(shí)候，這種擔(dān)心與日俱增。“所以，我們必須要調(diào)整發(fā)展的方向，把更多的精力放在執(zhí)行力好的直營店上”。
　　朱長浩認(rèn)為，事實(shí)上，作為連鎖的不同形式，直營和加盟并沒有高下之分。在需要迅速跑馬圈地劃分勢力范圍的發(fā)展初期，以吸納加盟的方式進(jìn)行擴(kuò)張，成本低廉，效果明顯。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一個(gè)較為成熟的時(shí)期，直營就顯得更“省心”、更穩(wěn)妥?！澳壳霸谶B鎖高度發(fā)展的美國，多數(shù)藥店還是會(huì)選擇直營模式進(jìn)行擴(kuò)張。以Walgreens為例，盡管促使它坐上全美年銷售額頭把交椅的主因是使用并購戰(zhàn)術(shù)——對(duì)小公司的收購兼并和控股，但在急速擴(kuò)張期過后，龐大的分店改造費(fèi)用，雙方融合中遇到的重重困難同樣也是不得不面對(duì)的問題。Walgreens高管最終決定，將藥店業(yè)務(wù)的未來轉(zhuǎn)為依靠自己建立的分店，而不再是收購?！?
　　與此同時(shí)，2005年初以來，一直將南方作為根據(jù)地的美信國際醫(yī)藥連鎖以區(qū)域總代理的方式迅速向北方市場進(jìn)軍。拿北京來說，目前其已將7家藥店收歸旗下，這樣的擴(kuò)張速度著實(shí)引人注目。同在世界其他國家一樣，美信開辟中國市場采取的方式是特許經(jīng)營，其北京總代理吳窮毫不諱言將在藥店業(yè)翻版“肯德基”的計(jì)劃和決心。
　　一位業(yè)內(nèi)人士指出，相比中國的加盟連鎖模式，美信的特許經(jīng)營要特殊一些，它提供給加盟商的是品牌、營運(yùn)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的支持，加盟商付出品牌使用費(fèi)、管理費(fèi)用。由于基本不涉及藥品配送（美信只對(duì)加盟商進(jìn)貨渠道進(jìn)行調(diào)查認(rèn)證），合作相對(duì)“簡單”，因而矛盾會(huì)少一些。

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