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　　魚，熊掌，可否兼得？沒有人可以否認(rèn)高毛利的誘惑，也沒有人敢小覷現(xiàn)金流緊張的威脅。對(duì)每一家藥店來(lái)說，現(xiàn)金流和高毛利的取舍都是一個(gè)難解的結(jié)。也許，品類管理可以讓你將這個(gè)難題化為兩者兼得的“雙贏”之作。
　　                                                          ——編者

　　和眾多藥店的一線人員在一起培訓(xùn)，非常有趣，也常常能發(fā)現(xiàn)新鮮話題。比如，高現(xiàn)金流和高毛利，哪個(gè)因素更重要？這是大家最關(guān)心的話題，當(dāng)然也是他們聊得最熱鬧的話題。
　　“老師，我認(rèn)為高毛利更重要。因?yàn)闆]有毛利，企業(yè)就無(wú)法生存！”一位藥師模樣的辣妹子抓起話筒就說。她的話音剛落，一位中年店長(zhǎng)聲音洪亮地反駁道：“你說的不對(duì)，我認(rèn)為高現(xiàn)金流更重要，因?yàn)椋俑?，不?shí)現(xiàn)交易就沒有獲得高毛利?！庇钟幸晃还窠M長(zhǎng)說：“我也認(rèn)為高現(xiàn)金流更重要，賺一個(gè)人的一萬(wàn)元，我們只能存活一天；賺十萬(wàn)個(gè)人的一分錢，我們能繁榮百年。”
　　藥品零售企業(yè)在“低價(jià)、薄利”的市場(chǎng)環(huán)境中，不得不考慮導(dǎo)購(gòu)一些高毛利品種才能保持生存。大多數(shù)情況下，藥店會(huì)利用大品牌帶來(lái)客流量，在此前提下，導(dǎo)購(gòu)一些同品類的高毛利藥品。于是，大品牌成了犧牲品。
　　其實(shí)，對(duì)于高端消費(fèi)者來(lái)講，一味地推薦價(jià)格低廉的高毛利品種意義不大。這些消費(fèi)者常常會(huì)指名道姓地求購(gòu)大品牌藥品，以期滿足對(duì)藥品和品牌的安全感和信任度。長(zhǎng)沙街頭一位出租司機(jī)曾告訴筆者，他自己買藥決不一味追求價(jià)格低廉，品牌、功效和服務(wù)更重要。這也從一個(gè)側(cè)面說明了品牌藥品對(duì)藥店的重要性。
　　那么，到底有沒有一個(gè)管理工具可以用來(lái)平衡大品種和高毛利產(chǎn)品的銷售呢？這就是“品類管理”。
　　在成分為奧美拉唑的胃腸藥品類中，有一個(gè)新上市的OTC藥品A（10毫克×3粒裝），零售價(jià)在27元左右。實(shí)施品類管理后，藥店經(jīng)理利用其專業(yè)知識(shí)和廠家提供的藥品知識(shí)，可以迅速判斷出，使用該藥品的病人特征以及市場(chǎng)上已經(jīng)存在的競(jìng)爭(zhēng)品種。若藥店沒有實(shí)施品類管理，或者實(shí)施了品類管理，而沒有對(duì)采購(gòu)人員和藥店店員的工作流程進(jìn)行相關(guān)梳理，那么藥店就會(huì)出現(xiàn)以下情形：
　　店員會(huì)有意無(wú)意地把新品A與另外一個(gè)非品牌藥的奧美拉唑C相比較。該產(chǎn)品20毫克×7粒裝，售價(jià)17元，劑量也增加了不少。于是，消費(fèi)者的選擇可能會(huì)出現(xiàn)偏移，新上市的品牌藥A白白“為他人作嫁”。
　　長(zhǎng)此以往，藥店通過犧牲品牌藥，導(dǎo)購(gòu)高毛利產(chǎn)品，雖然完成了公司下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)，卻難以完成銷售預(yù)算，也就是達(dá)不到預(yù)期的現(xiàn)金流。采購(gòu)部會(huì)因藥店沒有完成銷售指標(biāo)而受牽連，只好對(duì)品牌藥的廠商說，你的產(chǎn)品定價(jià)有問題。一來(lái)二去，品牌藥廠商有可能會(huì)減少對(duì)這家藥店的促銷、培訓(xùn)方面的支持，廠商和藥店都受損失。
　　成功實(shí)施品類管理的藥店其出發(fā)點(diǎn)肯定不同。通常，采購(gòu)人員會(huì)針對(duì)這個(gè)新產(chǎn)品的適應(yīng)癥和目標(biāo)客戶特征，與店員一起想辦法從成熟的競(jìng)品中轉(zhuǎn)換一部分客戶，并在不影響高毛利產(chǎn)品銷售的情況下完成新上市品種的銷售任務(wù)。達(dá)成了預(yù)期銷量，品牌藥的廠家和分銷商皆大歡喜，往往會(huì)慷慨解囊給藥店提供更多的支持。
　　舉例來(lái)說，市場(chǎng)上還有一個(gè)奧美拉唑品種B，是一個(gè)上市較早的成熟產(chǎn)品，無(wú)論從價(jià)位（客戶的支付能力）還是從適應(yīng)癥方面與新品A的目標(biāo)客戶都很相近。因此，藥店要想完成新上市奧美拉唑的銷售目標(biāo)，就要合理地轉(zhuǎn)換一部分B的客戶，而不能以犧牲新品A的銷售額來(lái)錯(cuò)誤地導(dǎo)購(gòu)17元的高毛利產(chǎn)品C。
　　并且，在貨架的陳列方面有如下要點(diǎn)：——新品A應(yīng)該在最好的位置，而且，旁邊不應(yīng)陳列任何導(dǎo)購(gòu)品；
　　——新品A的下層或旁邊就應(yīng)該是目標(biāo)競(jìng)品B，以便店員發(fā)現(xiàn)目標(biāo)客戶，并及時(shí)推薦A；
　　——目標(biāo)競(jìng)品B的旁邊陳列高毛利導(dǎo)購(gòu)品C。
　　這種良性循環(huán)的鏈條如果可以不斷發(fā)展壯大，那么，有實(shí)力的藥品零售企業(yè)甚至可以將一個(gè)新產(chǎn)品培育成知名品牌。
　　比如某藥店推出了一種自有品牌的胃腸藥，其客戶特征和支付能力與成熟產(chǎn)品B相近。為了力推自有品牌產(chǎn)品上市，藥店需要轉(zhuǎn)換B的一部分客戶。由此可以看出，品類管理在平衡企業(yè)現(xiàn)金流和高毛利方面可謂“一舉多得”。
　　這就是品類管理的魅力。

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