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　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，生產(chǎn)商越來越意識(shí)到零售終端的重要性，搶占終端之戰(zhàn)愈演愈烈，很多人似乎忽略了批發(fā)商存在的價(jià)值。但是，“一步到終端”的操作也不乏失敗案例。有人認(rèn)為，小公司做終端虧本主要因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)，但是像可口可樂公司這樣的“百年老店”做直營卻也有失敗的教訓(xùn)：2002年可口可樂公司在北京成立直營部，放棄了部分批發(fā)商。但是一年后，可口可樂公司宣布取消直營部，原因在于北京市場(chǎng)大，而零售店分散不利于集中送貨，店少養(yǎng)不活直營部，雖然每箱多掙了2元錢，但因?yàn)榱闶鄣赀M(jìn)貨頻繁、進(jìn)貨量少，可口可樂的運(yùn)輸成本和人員成本大幅增加，收支極不平衡。至此，可口可樂想“跳”過批發(fā)商，直接做終端的嘗試宣告失敗。直營模式曾被國內(nèi)許多飲料企業(yè)采用，最終都是得不償失，因?yàn)檫@種做法可以說既不符合市場(chǎng)的實(shí)際情況，也不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)原理（市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果使產(chǎn)業(yè)鏈分工，提高效率、降低交易成本）。
　　那么，在醫(yī)藥領(lǐng)域，批發(fā)商的價(jià)值今天是否發(fā)生了變化呢？現(xiàn)今，零售藥店該如何認(rèn)識(shí)與批發(fā)商的關(guān)系呢？筆者認(rèn)為，零售藥店和批發(fā)商始終是親密合作的伙伴關(guān)系，并隨著醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不斷發(fā)生著新的變化。

　　降低交易成本 聯(lián)結(jié)供應(yīng)鏈

　　物流和信息流是醫(yī)藥生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商三方共同關(guān)注的焦點(diǎn)，通過商品的流動(dòng)，以及依據(jù)供求信息而發(fā)生的從原材料到成品的轉(zhuǎn)化，使物流、信息流過程增值。
　　處在中間環(huán)節(jié)的醫(yī)藥批發(fā)商擔(dān)負(fù)著確保庫存、整合運(yùn)輸、傳達(dá)信息的重任，以實(shí)現(xiàn)流通的快進(jìn)快出、大進(jìn)大出，在一吞一吐之間完成藥品產(chǎn)銷的聯(lián)盟。醫(yī)藥批發(fā)商將松散的獨(dú)立的醫(yī)藥生產(chǎn)商、零售藥店，扭成一股致力于提高效率和提高生產(chǎn)力的合力。批發(fā)商完成了從生產(chǎn)商到零售商的物流控制以及從零售商到生產(chǎn)商的信息流控制，實(shí)現(xiàn)了三個(gè)環(huán)節(jié)間的高速、低成本的交流和協(xié)作。這種一體化的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈具有高度的反應(yīng)力和強(qiáng)大的吞吐力，是醫(yī)藥批發(fā)商主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。醫(yī)藥批發(fā)商強(qiáng)大的采購、儲(chǔ)存、調(diào)撥、輻射功能，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商之間的契約組合，即總代理總經(jīng)銷的契約形式，并以此取代生產(chǎn)商和零售商遍布全國的推銷員和采購員，實(shí)現(xiàn)了藥品流通的縱向一體化，締結(jié)了生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商三者間的產(chǎn)、儲(chǔ)、銷的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
　　對(duì)零售終端而言，醫(yī)藥批發(fā)商是零售藥店的“藥品購進(jìn)代理商”，而非簡(jiǎn)單的“發(fā)貨商”，零售藥店買一百箱產(chǎn)品找一百個(gè)廠家和找一家批發(fā)商的采購管理成本顯然是不一樣的。批發(fā)商要想最大限度地滿足零售藥店的購貨需求，就必須盡力減少其經(jīng)營品種結(jié)構(gòu)中的空白面，緊密結(jié)合零售藥店的需求信息，實(shí)現(xiàn)一種“零售藥店買什么，自己有什么”的安全庫存。這樣，可以使零售藥店的采購一步到位，免去東奔西走的勞碌之苦。這是市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

　　避免重復(fù)建設(shè)　提升價(jià)值鏈

　　企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。從價(jià)值鏈原理可知，零售藥店所創(chuàng)造的價(jià)值如果超過其成本，便會(huì)盈利；如果超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，便擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。藥品要降低成本，除了降低生產(chǎn)成本之外，更重要的是降低藥品的流通成本，以形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
　　同樣，醫(yī)藥批發(fā)商已有網(wǎng)絡(luò)的深度、廣度和輻射力，都是藥品在流通中潛在的價(jià)值因素。它避免了醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)重復(fù)建設(shè)營銷隊(duì)伍及直銷機(jī)構(gòu)；替代或補(bǔ)充了醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的各種大型媒體廣告活動(dòng)，從而大大降低生產(chǎn)企業(yè)的相應(yīng)投入，也就是降低了藥品的成本，其實(shí)也是在壓縮零售藥店的進(jìn)貨成本。因?yàn)榕l(fā)商的批發(fā)貿(mào)易由若干次買賣來完成，所以批發(fā)環(huán)節(jié)的抬價(jià)，將在藥品交易成本中占很大比重。也就是說，批發(fā)商流通環(huán)節(jié)組織、控制得好將會(huì)帶來大幅度的時(shí)間節(jié)省和費(fèi)用節(jié)約，下游的零售藥店無疑受益良多。
　　事實(shí)證明，零售藥店與醫(yī)藥批發(fā)商的合作行為能大大減少、降低渠道系統(tǒng)流通風(fēng)險(xiǎn)，提高整個(gè)物流的效率，減少重復(fù)建設(shè)的浪費(fèi)。這種“高速和低耗”的渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)越性，正是藥品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)所在。

　　整合銷售渠道　打造市場(chǎng)鏈

　　目前藥品市場(chǎng)上主要的營銷策略有兩種：推式策略和拉式策略。推式策略是指利用推銷人員的推銷，將藥品推入渠道，具體就是生產(chǎn)企業(yè)將藥品積極推到批發(fā)商手上，批發(fā)商又積極地將藥品推給零售藥店，藥店再將藥品推向消費(fèi)者。拉式策略是針對(duì)最終消費(fèi)者，花費(fèi)大量的資金從事媒體廣告及零售終端促銷活動(dòng)，宣傳藥品的賣點(diǎn)，誘導(dǎo)消費(fèi)者購買，以增進(jìn)藥品的需求。如此一來，終端消費(fèi)者就會(huì)向零售藥店要求購買藥品，于是就拉動(dòng)了整個(gè)銷售渠道系統(tǒng)，引導(dǎo)藥店向批發(fā)商購買該藥品，而批發(fā)商又會(huì)主動(dòng)向生產(chǎn)企業(yè)采購……由此可見，無論是自上而下的推式營銷，還是自下而上的拉式營銷，批發(fā)商這一環(huán)節(jié)的不可跳躍性都是不能動(dòng)搖的，醫(yī)藥批發(fā)商是商戰(zhàn)中不可或缺的角色。
　　在中國這樣一個(gè)有著自己特色的市場(chǎng)中，你可以輕視批發(fā)商渺小，但你不可以忽略他的存在；你可以不在乎他過去的身份，但你不可以不關(guān)注他未來的發(fā)展。醫(yī)藥批發(fā)商是大生產(chǎn)、大市場(chǎng)、大流通的需要，是醫(yī)藥流通規(guī)模化、現(xiàn)代化、高效化的需要。同時(shí)我們必須注意到，醫(yī)藥批發(fā)商也必須充分前瞻市場(chǎng)的變化，不斷地及時(shí)與零售藥店溝通，以創(chuàng)新的伙伴關(guān)系與零售藥店共同適應(yīng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

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