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    民營醫(yī)藥企業(yè)是推動我國醫(yī)藥經(jīng)濟快速健康發(fā)展的一支生力軍，但目前中國民營醫(yī)藥企業(yè)“發(fā)家”能力較強而可持續(xù)發(fā)展能力有限。本文分析了民營醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展中存在的若干問題，指出必須用科學發(fā)展觀作指導，走出觀念與發(fā)展思路的誤區(qū)，克服變革管理中的弊端，提高核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力，才能促使民營醫(yī)藥企業(yè)進一步發(fā)展壯大。 
                                                            ——編者按 
    
    民營醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題 
    
    民營醫(yī)藥企業(yè)以其出色的營銷能力和費用成本控制能力呈現(xiàn)出強有力的盈利能力，為我國醫(yī)藥行業(yè)做出了可喜貢獻。但民營醫(yī)藥企業(yè)在發(fā)展過程中也存在不少問題。 
    
    技術、資金、人才存在瓶頸 
    民營醫(yī)藥企業(yè)的技術水平普遍較低，突出表現(xiàn)在新藥開發(fā)能力弱、新藥數(shù)量少、科技含量低。多年來，民營醫(yī)藥企業(yè)的新藥創(chuàng)制能力一直比較薄弱。
    民營醫(yī)藥企業(yè)融資困難，大多缺少強大資金的支持。 
    民營醫(yī)藥企業(yè)中專業(yè)技術人才尤其是高新技術人才嚴重匱乏。在民營醫(yī)藥企業(yè)中，既懂專業(yè)知識，又能拓展市場、參與管理的復合型人才較少。缺少能挑大梁且年齡在30~50歲之間的新藥開發(fā)帶頭人或?qū)W科帶頭人；缺少既懂藥學技術又熟悉國際醫(yī)藥市場，懂得外國法律，運用知識產(chǎn)權保護自己的專門人才。
    
    可持續(xù)發(fā)展能力有待提高 
    民營醫(yī)藥企業(yè)存在“一夜成名，又一夜隕落”的現(xiàn)象。究其根本原因是：民營醫(yī)藥企業(yè)對自身價值與社會意義認識不到位；民營醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略實施的外部環(huán)境和企業(yè)信譽環(huán)境與國有和“三資”企業(yè)有一定的差距，民營醫(yī)藥企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)在融資、稅費等方面困難較多；大多民營企業(yè)還不夠重視企業(yè)文化理念建設和可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)；部分民營醫(yī)藥企業(yè)在人力資源管理與人才利用方面存在一定的問題，不利于企業(yè)核心競爭力的提高，在醫(yī)藥市場開發(fā)上有短期行為，不利于面對國內(nèi)、國外醫(yī)藥市場的長期競爭。 
    
    管理信息系統(tǒng)不健全 
    由于缺乏強大的資金支持，民營企業(yè)不能像大公司那樣建立完善的管理信息系統(tǒng)。因此，信息來源少，信息的可靠性差，很難掌握靈敏、準確、及時的市場信息，無法很快了解市場需求與變化。此外，民營企業(yè)在閱覽文件、信息情報、參與有關會議等與國有企業(yè)還有一定的差距，這樣民營醫(yī)藥企業(yè)在獵取市場信息、應對市場競爭與決策方面困難較多。
    
    家族管理弊端不少 
    家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段具有無可比擬的成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，因而世界各國許多企業(yè)起步階段基本上都是家族化管理。但民營醫(yī)藥企業(yè)的家族管理方式也有負面效應。家族管理有諸多與現(xiàn)代化管理不相適應的弊端，適應不了企業(yè)進一步發(fā)展壯大的要求。 
    
    尋找對策實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 
    
    重新確立發(fā)展觀念與機制 
    中國入世帶來的產(chǎn)業(yè)自由化，將為民營醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展消除體制障礙，并創(chuàng)造新的發(fā)展機遇，但民營醫(yī)藥企業(yè)將面對外資醫(yī)藥企業(yè)這一競爭對手。為了能夠在這種變化了的競爭環(huán)境下生存并發(fā)展，把民營醫(yī)藥企業(yè)做強做大，必須用科學發(fā)展觀重新確立民營醫(yī)藥企業(yè)的觀念與機制。
    民營企業(yè)在早期大都是典型的家族企業(yè)。這種非正式的企業(yè)組織結(jié)構有很多局限性，最主要的便是管理層的專業(yè)化程度太低和透明度太差。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的規(guī)模都很有限，家族經(jīng)營模式正是因為其決策集中和收益共享而比較有效。但是當企業(yè)的規(guī)模擴張時，企業(yè)的有效邊界就擴大了，因此企業(yè)的所有者能否引入一個專業(yè)管理團隊就成為企業(yè)能否實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關鍵。我國加入WTO不僅引入了國外競爭，也使中國必須建立與世界接軌的經(jīng)濟管理制度，這種新的競爭框架要求民營企業(yè)打破原有的家族經(jīng)營模式，引入專業(yè)管理團隊。管理層中，重點培養(yǎng)有能力的接班人，如果沒有，則引進職業(yè)經(jīng)理人，讓無能的親屬回避，并建立有效的監(jiān)督機制和用人原則。 
    
    提高可持續(xù)發(fā)展能力
    大多數(shù)家族企業(yè)壽命周期短，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。“富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約10年的飛速發(fā)展時期，到20世紀90年代大多數(shù)銷聲匿跡了。而在90年代成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株等。然而，也有一些家族企業(yè)度過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發(fā)展。這種狀況說明了民營醫(yī)藥企業(yè)有一個10年左右的“壽命危險期”。因此，我們必須思考企業(yè)壽命與企業(yè)成長的關系，研究民營醫(yī)藥企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策。
    
    建立科學的激勵機制 
    （1）股權激勵 
    股權激勵的對象可以是經(jīng)營者也可以是員工，通過持股獲取分紅。作為對經(jīng)營者和員工在企業(yè)長期工作的獎勵，股權激勵可以把企業(yè)的目標同員工的目標結(jié)合起來，使員工產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感。
    （2）工作激勵 
    工作豐富化也可以調(diào)動員工的積極性，把更為負責、更受重視以及對員工成長和提升更多機會的工作加到工作中，可以減少工作的單調(diào)性，增加員工的責任感，使工作本身成為激勵因素，有許多員工跳槽就是因為工作不適合他的發(fā)展，如果給他換個適合他發(fā)展的部門，他可能就不會跳槽，這樣可以防止因員工流失帶來的工作不穩(wěn)定。 
    （3）授權激勵 
    在工作中每個人都想實現(xiàn)自我價值，授權激勵就是對下屬的一種信任。被授權者會認識到上司對自己的信賴，就會大大激發(fā)工作的創(chuàng)造性、主動性。授權激勵能夠提高員工的自覺性及工作熱情。授權的結(jié)果，自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績效就會提升；由于績效的不凡，企業(yè)利潤就會增加，公司就會滿意，就可能對其范圍更廣的授權，以后被授權者又會更加努力工作。這樣就會形成“激勵-努力-績效提高-滿意-再激勵”的良性循環(huán)。實施了授權激勵，提高了員工的士氣，員工就會在工作中發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性和革新精神，為企業(yè)獻計獻策、盡心盡力，從而有利于組織績效的提高和整體目標的實現(xiàn)。
    
    培育企業(yè)核心競爭力   
    （1）培育概念創(chuàng)新能力 
    民營醫(yī)藥企業(yè)如果能夠創(chuàng)造出全新的被市場所接受的概念，就能進入到無人爭奪的市場領域，把握先機，打破舊有的競爭規(guī)則。民營醫(yī)藥企業(yè)由于結(jié)構精簡，企業(yè)內(nèi)部信息流通快捷，對市場細微變化的識別能力、反應能力和適應能力遠勝過國有大企業(yè)，而且不會像國有大企業(yè)那樣因為過去的成功而被束縛在舊有框框中，因而比它們更能突破陳規(guī)，更易于培養(yǎng)和造就概念創(chuàng)新能力。
    企業(yè)概念創(chuàng)新的本質(zhì)在于，它給了顧客比別人更大、更多、更優(yōu)越的實惠。因而，概念創(chuàng)新是以市場為導向的、最貼近顧客的行為。當外部市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，社會需求變得多樣化、個性化時，民營醫(yī)藥企業(yè)應該具備突破原有產(chǎn)品界定、創(chuàng)造嶄新生活理念和方式的能力，具備不斷推出差異性醫(yī)藥商品，來滿足全新的目標細分市場的能力，從而不斷生成和強化開發(fā)潛在醫(yī)藥市場、引導藥品消費的能力。 
    （2）培育學習能力 
    民營醫(yī)藥企業(yè)有靈活的機制，因而它的組織效率高，內(nèi)部縱向、橫向溝通順暢，跨部門、跨專業(yè)的交流便利，所以比國有大企業(yè)更容易實現(xiàn)知識共享，也便于形成團隊學習的氛圍。同時，市場競爭中的相對劣勢迫使這些企業(yè)能夠虛心地、警惕地對待所有外部信號。民營企業(yè)的內(nèi)在特征決定了易于培養(yǎng)學習能力，獲得持續(xù)的概念創(chuàng)新。 
    從學習的內(nèi)容上來看，民營企業(yè)應當加強對國內(nèi)市場的理解和把握，提高企業(yè)知識的本土化。這里的知識不僅僅指市場的一般狀況，更重要的是那些看不見、摸不著的價值觀，以及風俗習慣和消費偏好。企業(yè)知識的本土化能夠有效地提高概念創(chuàng)新的消費者導向。
    （3）培育快速轉(zhuǎn)換能力 
    當一家企業(yè)由一個成功的概念進入空白的市場而獲取超額利潤時，其它企業(yè)，尤其是具有資金、技術、人力等資源優(yōu)勢的大企業(yè)會迅速跟進，并有可能借助強大的實力創(chuàng)造出優(yōu)于先者的業(yè)績。此時，民營醫(yī)藥企業(yè)要將新的概念創(chuàng)新推向市場，更重要的是要具有快速轉(zhuǎn)換的能力，果斷地放棄那些已屬于“雞肋”的領域，以保證新的概念創(chuàng)新有足夠的資源，滿足發(fā)展需要，保持企業(yè)在持續(xù)創(chuàng)新過程中的靈活性。 
    一直以來，“船小好掉頭”是民營醫(yī)藥企業(yè)所具有的優(yōu)勢，這不僅是因為其規(guī)模小、內(nèi)部協(xié)調(diào)費用低，而且在于其決策迅速，不像國有企業(yè)那樣要經(jīng)過很多的程序，因此可以快速地靈活應對市場的變化。
    快速轉(zhuǎn)換能力來源于企業(yè)核心價值觀對創(chuàng)新與靈活的認同，來源于組織結(jié)構的彈性，來源于生產(chǎn)制造系統(tǒng)的柔性。企業(yè)文化的形成和核心價值觀的確立是一個長期的漸進的過程，需要一系列包括激勵、約束機制在內(nèi)的制度和規(guī)程來規(guī)定員工的行為方向，并最終使這些行為成為習慣，上升為意識。組織結(jié)構的彈性來自以項目為導向的跨功能、跨部門的團隊的組建，團隊因項目的存在而存在，因項目的結(jié)束而解散，以適應企業(yè)經(jīng)營靈活性的需要。當企業(yè)在產(chǎn)品平臺的基礎上以創(chuàng)新的概念更新產(chǎn)品時，柔性和通用性的生產(chǎn)制造系統(tǒng)能夠保證以最低的設備轉(zhuǎn)換成本將新產(chǎn)品及時推向市場。 
    （4）培育外部資源整合能力 
    由于民營企業(yè)所能支配的內(nèi)部資源數(shù)量有限，不足以支撐概念創(chuàng)新的市場化，因此，必須借助外部力量來實現(xiàn)內(nèi)部資源的整體優(yōu)化配置，保證概念創(chuàng)新的商品化。全新的概念必須有技術儲備和技術平臺做支撐，而民營醫(yī)藥企業(yè)由于資金和人力限制，在研發(fā)上投入不足，勢力較弱，因而就必須利用科研院所的高新技術的增量來盤活企業(yè)的存量，使企業(yè)受益于開放的技術開發(fā)系統(tǒng)，以獲取和分享技術與知識。因此，產(chǎn)學研結(jié)合的技術社會化的形式在新藥研發(fā)方面的運用，應當成為民營醫(yī)藥企業(yè)關注的外部資源的整合方式。應當指出，實施產(chǎn)學研相結(jié)合并不能完全保證民營醫(yī)藥企業(yè)能夠順利獲得所需的技術資源。首先，民營醫(yī)藥企業(yè)應該重視內(nèi)外資源的協(xié)同效應，講究內(nèi)外資源間的關聯(lián)性和互補性，選擇正確的合作伙伴，并全過程促進內(nèi)外資源間的融合。其次，即使民營醫(yī)藥企業(yè)暫時不能掌握關鍵技術，只能成為產(chǎn)學研合作中概念的提出者，但企業(yè)最終都應該通過合作者之間順暢的信息通道以及不斷積累、消化和吸收知識，達到掌握關鍵技術、占據(jù)價值鏈中關鍵增值環(huán)節(jié)，擁有自己的無形資產(chǎn)（尤其是名牌）的目的，在中成藥和中藥驗方的商品化開發(fā)中尤其如此。(作者單位：中國藥科大學國際醫(yī)藥商學院)

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